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Comment la « social attitude » modifiera définitivement la gestion des talents ?
Le 10-02-2011
Habituellement cité pour décrire le potentiel du web 2.0 en matière de recrutement, les outils de collaboration sociale vont avoir une influence déterminante sur la détection des talents à l’intérieur de l’entreprise. L’organisation de l’entreprise présente une face visible conforme aux organigrammes des certifications mais la réalité invisible montre que les relations de travail et les processus de décision ne sont pas du tout calqués selon un schéma top/ down down/top mais sur une multitude d’interactions de conversation de contribution qui créent aujourd’hui des connections professionnelles à l’intérieur de l’entreprise dont seuls les réseaux sociaux peuvent rendre compte. L’impact au niveau de l’identification et de l’animation des talents est déterminant.

Le management en réseau

Dans l’organisation théorique traditionnelle, la communication s’inscrit dans un processus hiérarchique qui implique un responsable et un employé subordonné en laissant toute tierce personne à l’extérieur de cette relation. L’innovation est souvent compartimentée dans des départements spécialisés (marketing, recherche) et la performance est gérée de façon individuelle. Dans la réalité des organisations contemporaines, nous observons que l’organisation du travail s’affranchit de la relation bipolaire manager/collaborateur pour prendre la forme d’interactions multiples qui créent dans l’entreprise des réseaux et des communautés informelles. La capacité d’innovation se diffuse, de nouvelles formes de leadership apparaissent, la performance s’obtient sur un mode collaboratif et s’analyse de manière collective.

Les outils de la « social attitude »

La collaboration sociale dans l’entreprise s’inscrit dans la relation entretenue entre quatre catégories d’outils :

    - les workflows ou portails organisés en self service qui facilitent la transmission d’information et la coopération.
    - les réseaux sociaux organisés en microblogging, instant messages etc., qui diffusent l’information sous la forme de conversations dans des communautés construites autour d’affinités métier, géographique etc.
    - les profils riches qui permettent de s’exposer
    - les outils de knowledge management facilitant l’accès à un capital intellectuel et un savoir faire interne


L’étude Cross et Parker avait déjà démontré en 2004 par un travail de mapping que les interactions professionnelles réelles créaient des réseaux informels qui augmentaient l’efficacité de l’organisation mais ne se superposaient pas avec les organigrammes officiels. Par ailleurs, elle mettait en évidence que les leaders positionnés au top des organigrammes ne maîtrisaient pas l’acquisition de la performance qui s’obtenait de façon collective le plus souvent grâce à des « talents sociaux », sorte de pivot relationnel ayant une aptitude à créer des connexions et des attitudes de collaboration contrebalançant l’inefficacité des relations hiérarchiques traditionnelles.
De fait, le management des talents est enrichi aujourd’hui par de nouveaux comportements et outils qui amplifient ses effets à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
 
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Les conséquences sur le management des talents sont multiples.

Un nouveau type de talent apparaît : le « social technographic » (LI et BERNOFF) ou le « collaborateur NTIC » : Novateur, Talentueux, Imaginatif, Contributif (Gaëlle FAGUE), il s’approprie ces outils pour créer de l’intelligence collective et réintroduire en entreprise le vieux concept de décision participative à travers l’animation de réseaux collaboratifs.

Certaines entreprises disposant déjà d’une culture d’ouverture sauront profiter de ces outils pour amplifier une attitude « sans frontière » renforçant la collaboration et le partage d’une vision. Il en résultera encore plus de cohérence, de créativité, et de sentiment d’appartenance ancré à un niveau intermédiaire qui renforcera paradoxalement le lien à l’entreprise. Les collaborateurs remobilisés par les réseaux sociaux internes exprimeront la satisfaction d’appartenir à une communauté de travail et comprendront que leur attitude et leur contribution peuvent avoir un rôle critique dans la finalisation et la qualité des produits ou des services délivrés par l’entreprise.

Enfin les nouveaux programmes de leadership doivent préparer les HP de demain à être les leaders-animateurs de communautés ou de réseaux. Un management web collaboratif se substitue à l’école traditionnelle du management 1.0. “top down » basé sur les emails, les conference calls et les steering committees à base de présentation Powerpoint.

La peur de perdre le contrôle ?

Cette réaction est souvent exprimée. Pourtant sa fréquence est inversement proportionnelle au risque qu’elle survienne. Un cadre juridique se construit à travers les chartes éthiques, les règles d’utilisation, les contrats de travail afin de normaliser les comportements. Par ailleurs, il n’existe pas d’anonymat dans ces systèmes internes et les animateurs mais aussi des « champions » interviennent pour autoréguler les échanges comme sur l’internet. La socialisation des processus de décision n’est pas en soi différent d’une autre forme traditionnelle de collaboration technologique que représente la messagerie électronique interne. Cependant, pour anticiper et calmer vos craintes, élaborez plusieurs scénarii catastrophes et construisez des plans de communication de crise en cas de débordement. En tout cas, que ce soit à la Société Générale, chez Sodexo ou Sephora qui font figure de pionnier en France, la question ne se pose pas !
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