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Pour un management par la bienveillance

Peut-on exercer un management bienveillant en période de crise ? Il est devenu normal de considérer que la réussite et l’exercice de responsabilités managériales passent par l’absence de scrupules, l’ « exécution » professionnelle des moins « compétents » et une exigence extrême de résultats  sans réelle reconnaissance en retour. A l’heure où l’on parle de prévention des risques psychosociaux et de mieux être, la dégradation des principes éthiques en entreprise retient de plus en plus l’attention. Décrit par de nombreux ouvrages ou films récents, la banalisation de la corruption morale transformerait l’entreprise en un lieu où les règles humaines essentielles du savoir être sont transgressées sans scrupule au nom de la compétitivité et de la performance économique. Il faut souvent l’anonymat collectif des résultats bruts d’un baromètre social ou un évènement dramatique pour mettre le doigt sur ces dérives. Interrogés par des sociologues, de plus en plus de managers oscillent entre l’omerta et un discours de justification qui explique que face à la financiarisation de l’économie et l’intensification de la concurrence, il n’y a pas d’autres moyens que de mettre la pression pour assurer la continuité de l’entreprise. Pourtant dans leur for intérieur, ces même managers aspirent à autre chose que d’incarner le rôle de barbares à col blanc. Peut-on aujourd’hui assumer un rôle de direction et de management en respectant ses principes moraux ? Est-il possible de générer du profit sans harceler ou exténuer ses équipes ? Peut-on vivre 10 heures par jour avec des collaborateurs sans leur mentir ?  Voici un condensé de quelques pistes d’actions éprouvées par l’expérience, pour retrouver l’âme du métier de manager ainsi qu’une cohérence entre valeurs personnelles et efficacité économique de l’entreprise.

Décloisonner

Le fonctionnement des organisations devenant de plus en plus impersonnel, l’indifférence au sort des autres commence avec le sentiment de n’être que le maillon d’une vaste chaîne hiérarchique où les ordres tombent d’en haut. L’anonymat des processus décisionnels peut favoriser des mécanismes déshumanisés où l’on finit par oublier son éthique sur des points secondaires en apparence et de fil en aiguille adopter des comportements de plus en plus pervers. C’est la raison pour laquelle des sociétés montent des opérations « vis ma vie » afin de favoriser une meilleure connaissance mutuelle des contraintes professionnelles entre collègues et faciliter la création de réseaux de solidarité qui décloisonnent l’individu du processus organisationnel dans lequel il est inséré. Chacun comprend mieux les besoins ou les problématiques rencontrées par les autres et cette connaissance réciproque permet d’améliorer les relations

Savoir dire les choses à temps

Lorsqu’un collaborateur n’est pas au niveau, son responsable hiérarchique peut ne pas oser lui dire ou ne pas savoir comment s’y prendre pour lui demander de s’améliorer. Fuir devant ses responsabilités finit par dégrader la situation jusqu’à ce qu’un point de non retour soit atteint et accélère de manière brutale un renvoi, alors qu’il aurait suffi d’envoyer des signaux d’alerte en temps et en heure.

Annoncer une mauvaise nouvelle fait partie intégrante du rôle du manager. Il existe pour ceux qui n’aiment pas le faire quelques principes à respecter pour ne pas laisser leur trouble aggraver la situation. Démarrer l’entretien en demandant des nouvelles de la famille du collaborateur n’est pas de circonstance. Il convient d’entrer directement dans le vif du sujet et d’expliquer la décision mais sans tenter de convaincre le collaborateur. Il faut ensuite passer le reste de l’entretien à « cicatriser » les effets de la nouvelle transmise au collaborateur en le laissant d’abord exprimer ses émotions, sans lui demander de minimiser sa réaction, puis de chercher ensemble des solutions qui seront bénéfiques aux deux parties.

Mobiliser sans harceler

Rares sont les managers qui ne décrivent pas en dehors de leur entreprise des postures de plus en plus inconfortables. La sévérisation des objectifs de résultat et des exigences de productivité sont notamment à l’origine de ce mal être. En parallèle, il est constaté une augmentation de la fréquence des évaluations avec des objectifs passés d’annuels à trimestriels voire mensuels pour des commerciaux. Cela se produit notamment dans le cadre de changements d’organisation (plan social, LBO) ou de Direction sous prétexte de donner un  nouvel élan à l’entreprise.

En théorie, la concertation est reine et un bon objectif est élaboré conjointement. Apprendre à négocier ses objectifs et à savoir dire non quand l’objectif est hors de portée peut être salvateur pour l’entreprise car il est impossible de motiver avec des cibles de performance hors de portée. Le laxisme et la perversité consistent à être faussement dociles en acceptant l’impossible mais à passer ensuite toute son énergie à gérer la non atteinte des objectifs au mieux de ses intérêts personnels et en répercutant la pression sur ses collaborateurs. Il faut savoir permettre l’expression d’un désaccord et faciliter la formulation de contre-propositions. Apprendre à prendre du recul et à ne plus considérer comme parole d’évangile des instructions permet de prendre un recul critique et de conserver une cohérence avec ses principes éthiques. SI l’on obtient des aménagements, le courage d’avoir pris position sera récompensé. Mais si cela ne change rien à la situation, le simple fait d’avoir exprimé ses réticences à sa hiérarchie rend le manager plus crédible pour assumer sa décision.

La mobilisation par le stress ou la peur est une stratégie de court terme qui a l’inconvénient majeur de générer à moyen terme et long terme des coûts supérieurs au bénéfice des gains obtenus à court terme. L’absentéisme,  les relations clients, l’image de marque de la société, la qualité de services se dégradent faute de motivation. Pour motiver une équipe, il faut savoir identifier ce qui fait avancer chaque collaborateur. S’agit-il d’un besoin de reconnaissance, d’évoluer vers des responsabilités de chef de projet, d’avoir une bonne prime de fin d’année ? Chaque levier a sa raison d’être et l’adapter aux attentes de chacun sera bien plus efficace que de tenir un discours identique à tous. C’est le seul moyen de renouer avec une stratégie gagnante de contrat social au sein de l’organisation et de réconcilier les intérêts des collaborateurs avec les objectifs économiques de l’entreprise.

Partager l’information

Communiquer rapidement et tenir informé est essentiel. Prévenir un collaborateur lorsqu’un projet est arrêté ou prendre des décisions dans des délais raisonnables sans passer un temps considérable à les mûrir permet d’éviter que lorsque le manager se décide à communiquer, il s’agit moins d’une annonce que d’une confirmation. La pose du parfait manager consiste souvent à débiter des lieux communs et à esquiver les discussions inutiles. Retrouver le goût de la franchise et le courage de dire les choses est bien plus efficace. Souvent la peur de la colère de ses collaborateurs ou d’être impopulaire entraîne sur la voie du mensonge. Mais il est bien plus dangereux de manquer de sincérité et de tenter de manipuler des salariés en glissant les problèmes sous le tapis plutôt que d’expliquer.

Organiser des réunions d’information pour exposer le projet de l’entreprise et faire la point sur la marche de l’entreprise en jouant la carte de la transparence permet à une équipe d’affronter ensemble et plus sereinement les situations les plus difficiles. Cette préconisation doit toutefois être appliquée avec discernement. Communiquer à outrance peut se révéler contre-productif.   Si l’on submerge ses collaborateurs d’information, il leur devient difficile de faire le tri de ce qui est pertinent pour le bon exercice de leurs fonctions.  Et si des informations confidentielles ne peuvent pas être divulguées, le manager expliquera qu’il n’a pas le droit de communiquer.

A titre de conclusion, nous avons observé combien éthique et efficacité économique s’inscrivent dans un cercle vertueux. Si l’entreprise veut aller au-delà de la déclaration éthique qui sert à se donner bonne conscience, et sait offrir un cadre où les valeurs prônées sont réellement pratiquées, les salariés auront envie de s’y accomplir professionnellement, tout en adhérant plus facilement à ses objectifs économiques. De plus, cet environnement suscitera fierté et sentiment d’appartenance grâce à la cohérence réelle ainsi créée entre l’action et le discours. Même si la tentation du court terme est omniprésente du fait de la pression des marchés financiers sur les performances économiques des entreprises, favoriser l’éthique du management renforce le mieux être des collaborateurs qui devient un facteur durable direct d’efficacité et de performance. Les stratégies darwiniennes d’élimination de son prochain pour demeurer le seul survivant et atteindre les sommets ne marchent plus. D’abord parce que les générations de salariés changent et, de manière corrélative le seuil de résistance au stress diminue. Ensuite les équipes de managers qui pratiquent le management par le stress et s’entretuent pour se maintenir ou être promus suscitent la désaffection et la rupture avec les collaborateurs. L’exemplarité doit venir du Comité Exécutif. Jamais, en notre époque d’absence de repères, cette vérité n’a été aussi importante.

 
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