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L’excellence dans l’entreprise où comment surmonter durablement vingt ans de crise économique

L’excellence dans l’entreprise où comment surmonter durablement vingt ans de crise économique

 

Les entreprises excellentes ne sont pas seulement performantes. Surgissant de nulle part, elles réunissent d’un seul coup, un ensemble de conditions qui leur permettent de surpasser leurs concurrentes et de franchir toutes les vicissitudes de la vie économique en caracolant au sommet des capitalisations boursières sans jamais défaillir depuis 15 ans. Analysant leurs facteurs de réussite, il est surprenant de découvrir qu’ils sont contraires à la sagesse et au rationalisme enseignés par les doctrines académiques. Dans cette période de menace de krach permanent, quelles sont les leçons surprenantes que nous enseignent ces entreprises ultra-performantes? A la lumière des soubresauts financiers qui secouent la planète depuis vingt ans sans jamais cesser de s’amplifier, est-il possible d’entrevoir un nouveau modèle de performance économiquement durable et socialement acceptable, qui résiste aux caprices des Bourses ?

L’observation de plusieurs entreprises multinationales disposant de revenus cumulatifs de leurs actions très largement supérieurs à la moyenne de leurs marchés nationaux et en progression régulière malgré les krachs mondiaux a de quoi étonner. Leurs stratégies, quant elles existent, ne sont pas spécialement différenciants ; elles ne font pas partie de secteurs performants ; elles ne suivent pas de plans de développement ; elles ne cherchent pas à faire des fusions ou des acquisitions ; les équipes dirigeantes et les talents n’ont pas de système de rémunération spécifique ; elles n’adoptent pas de démarches de transformation et ne sont pas spécialement préoccupées par la motivation du personnel parce qu’il ne pose pas de problème ; elles ne se concentrent pas particulièrement sur des domaines d’excellence mais répartissent équitablement leurs efforts  sur des activités éloignées de leurs cœurs de métier ; elles se métamorphosent d’un seul coup, et discrètement, sans slogan ravageur, surprenant leurs concurrents « simplement » performants. Le paradigme d’un nouveau modèle d’entreprise est en train d’apparaître : l’excellence est anti conformiste et dépasse les théories classiques.

La première singularité de ces entreprises est liée à leur leadership, ou plutôt à l’absence de leaders. Les dirigeants qui boostent ces entreprises ne sont pas des adeptes de la méthode Rastignac. Réservés, avares de démonstration tonitruante, maîtres de soi, scrupuleusement honnêtes, leur charisme est basé sur une très forte volonté professionnelle, des goûts simples, une présence au milieu des équipes, et une très grande facilité de contact. L’équivalent en personnage historique serait plus proche de Churchill que De Gaulle, par exemple.

Second paradigme, la compétence des dirigeants est un critère essentiel. Il n’y a pas de place pour les intrigants, les « politiques » et les mauvais collaborateurs. Ce qui compte n’est pas de mettre en place des démarches destinées au personnel dans sa globalité, mais d’affecter les individus les plus compétents dans leurs filières, aux postes clés puis de recruter les talents manquants. Ils constitueront un groupe d’experts et de managers guidés par le collectif et les valeurs de l’exemplarité. La construction de la stratégie vient après sans suivre un processus structuré mais en partageant une vision et la définition de valeurs avec cette équipe dirigeante (un prochain article sera consacré à cet aspect).

Ces leaders charismatiques diffusent auprès de leurs équipes dirigeantes le paradoxe de Stockdale : quelque soit l’âpreté et les difficultés économiques, les faits doivent être affrontés dans toute leur brutalité et sans chercher à les contourner. En revanche,  cette attitude de réalité s’accompagne d’une foi inébranlable dans la réussite de son action quelque soit la dureté des faits.

Quatrième principe fondamental, ces entreprises s’obligent à un examen sans concession de leurs activités et se bornent à ce qu’elles savent faire mieux que les autres. Faire ce pourquoi on est le meilleur va au-delà de la problématique d’un savoir faire parfaitement maîtrisé. Sa compétence peut se situer dans un domaine où on ne sera pas le meilleur. En revanche, on peut être le meilleur dans un domaine qui n’est pas celui de son secteur. De fait, les entreprises excellentes se consacrent à ce qui les passionne. A charge pour elles de découvrir ce qui les enflamment de manière collective, le but ultime n’étant pas de devenir meilleur ou leader de son secteur, mais de connaître les capacités latentes qui sont déjà présentes et qui font de l’entreprise la meilleure dans son domaine. Cette distinction est fondamentale.

Cinquième caractéristique de ces entreprises, l’absence de bureaucratie et de hiérarchie est rendue possible par une discipline du personnel en adhésion avec les objectifs opérationnels déclinés à partir de l’étape précédente. Cet avantage évite les contrôles excessifs et les structures indirectes coûteuses qui suivent l’efficacité des plans d’action sur le terrain. La contrepartie est  une culture de progrès continue inculquée pendant plusieurs années sur le terrain auprès d’un personnel qui se caractérise in fine par un mouvement volontaire d’implication et de responsabilisation. Discipline ne signifie  pas tyrannie disciplinaire. Les dirigeants qui imposent par la force l’adhésion à leurs principes échouent systématiquement à produire des résultats durables. La culture de la discipline implique une adhésion libre à un système cohérent tout en accordant liberté de manœuvre et prise de responsabilités. Il est facile de constater sur le terrain la réalité d’un vrai zèle et d’une intensité sidérante.

Dernière observation fondamentale : à l’inverse de toute révolution, acquérir l’excellence de façon durable est un cheminement patient qui ne s’effectue pas à travers un grand programme, des innovations spectaculaires ou des bouleversements organisationnels. L’évolution est constante et régulière comme inspirée par un mécanisme de développement biologique. Il existe une confusion entre le dénouement lié à l’émergence foudroyante de l’entreprise et un processus cumulatif par lequel le dirigeant passe beaucoup de temps à effectuer un rassemblement autour de ce que pourquoi l’entreprise est potentiellement la meilleure jusqu’à ce que cette énergie atteigne une « masse critique » qui accélère l’élan vers l’excellence. Le personnel de ces entreprises n’est pas conscient des métamorphoses en cours et très peu de moyens ont été utilisés pour « aligner » le personnel aux objectifs de l’entreprise. La transformation s’est effectuée par contagion sous l’effet de la régularité de l’impulsion donnée par le dirigeant.

Toute société passe par des périodes difficiles et nos observations n’excluent pas qu’une entreprise qui est dans l’excellence depuis de nombreuses années ne soit pas confrontée à des périodes dures. Mais le facteur important à prendre en compte n’est pas son absence de difficultés mais son aptitude à récupérer et à surmonter les vagues qui secouent les marchés en ressortant encore plus fort. Leur réussite repose sur les principes simples que nous avons énoncé. Il ne s’agit pas d’ajouter des pratiques à celles déjà existantes  mais de réaliser qu’une entreprise peut améliorer de manière spectaculaire ses résultats en changeant quelques mauvaises habitudes et en simplifiant son fonctionnement. Rendez vous donc dans quelques années pour savoir ce qu’il en advient !

 
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